Une approche partagée et collaborative de gestion de projet portée par les acteurs du territoire

La co-construction de la stratégie, du plan d’action et de la marque s’est déroulée sous le contrôle d’un Comité de pilotage.
Pour la co-construction du diagnostic, de la stratégie d’attractivité, du plan d’action
2018/2020 et de la marque, la MISSA a été appuyée par une équipe d’experts et conseils sous la direction de Joël Gayet, expert en attractivité et marketing territorial, fondateur de la chaire du même nom à l’IMPGT (Université Aix-Marseille).
La programmation générale des différentes étapes et des rendez-vous majeurs a été fixée dès le départ et parfaitement respectée.

Au-delà des grandes réunions d’information, le travail de co-construction a été fait dans
un esprit de gestion de projets, à travers la création d’une plateforme d’échange et de partage, des groupes collectifs de créativité d’une quinzaine de personnes ou des réunions
individuelles de travail.

Depuis son démarrage le 5 mai 2017 jusqu’à son lancement le 16 avril 2018, la démarche MISSA a mobilisé plus de 1600 personnes, dont 583 acteurs, et généré 151 réunions de co-construction dont 27 réunions de travail en groupe et 117 réunions individuelles de travail (dont 21 concernaient des projets précis).

Une démarche inspirée par les pratiques les plus innovantes dans le monde

La méthodologie comme les orientations stratégiques ont été inspirées par les pratiques des territoires les plus innovants et les plus performants dans le monde ainsi que par les nouveaux modèles d’attractivité et de marketing territorial présentés par Joël Gayet lors du Place Marketing Forum 2017 (organisé à Lyon par la Chaire A&NMT en partenariat avec OnlyLyon).

La démarche de L’Isle-sur-la-Sorgue a été présentée dans diverses réunions avec d’autres collectivités territoriales et a fait l’objet d’une publication au « Place Marketing Forum » à Strasbourg en mars 2018.

Elle sera également présentée au Global Positive Forum en septembre 2018.

Enfin la démarche sera intégrée à des travaux de thèse ainsi qu’à un mémoire de Master 2 dans le cadre de la Chaire de l’IMPGT (Université Aix-Marseille).

Une approche pilote sous la forme d’un écosystème vertueux de création de sens et de captation de la valeur

La démarche d’attractivité de L’Isle-sur-la-Sorgue peut être qualifiée de pilote parce qu’elle s’appuie sur de nombreux points innovants, nouveaux ou encore peu diffusés dans le monde (cf. voir 8 points d’innovation).
Mais l’élément le plus remarquable dans la stratégie retenue et les actions en cours de lancement est qu’elles font de l’appartenance à L’Isle-sur-la-Sorgue une source permanente de sens et de création de valeur pour le territoire comme pour chacun des acteurs du territoire.
Le sens est apporté par l’existence même et la visibilité du puissant mouvement collectif créé (« créer du lien entre les acteurs » était une demande majeure de ces derniers dans l’enquête).

Le sens est également dans la vision et dans le rêve partagé de construire la ville idéale de demain. L’Isle-sur-la-Sorgue s’appuie sur son identité de « Village-monde » et sa dimension d’« insularité positive » (qui lui permettent d’offrir bien-être et épanouissement à ses habitants comme à ses visiteurs) grâce à la proximité, la solidarité et les relations humaines propres à un « village » et de l’autre grâce à son ouverture sur le monde et les autres (confirmée par ses événements internationaux et ses savoir-faire reconnus dans le tourisme, l’artisanat d’art et les antiquités ou la décoration, ses entreprises référentes, la diversité et la notoriété de ses visiteurs à l’image de Braque, Picasso, De Staël ou Camus accueillis par René Char et la qualité d’accueil des habitants plébiscitée aussi bien par les touristes que par les nouveaux résidents).

Enfin, le sens est nourri par la décision prise par le Comité de pilotage et la ville de créer la Fondation « Positive & Villages-monde » et par l’engagement d’un nombre élevé d’acteurs économiques de la ville en faveur de la fondation à travers leur participation à l'écosystème de "don positif" proposé.

La création de valeur est ainsi apportée auprès des clientèles par le fait que l'entreprise peut être reconnue comme « Entreprise "positive" (en tant que "Partenaire officiel de la fondation") », qu'elle apporte du sens à sa clientèle en l'impliquant dans le don et en lui donnant la possibilité d'intervenir dans le choix des projets bénéficiaires du « don ».

Bien entendu cette création de valeur vient, pour la collectivité elle-même, des levées de fonds au bénéfice d’une cause d’intérêt général.

La démarche de L’Isle-sur-la-Sorgue pour la « création et la mise en œuvre d’une stratégie d’attractivité et de marketing territorial partagée » a bénéficié d’une méthodologie rigoureuse et éprouvée qui a mobilisé massivement les acteurs du territoire.

8 points d’innovation dans la démarche « pilote » d’attractivité et de développement territorial de L’Isle-sur-la-Sorgue et de son territoire

1 - Une approche méthodologique et une stratégie citoyenne et durable du développement économique qui ont nourri le Projet de territoire

Les objectifs donnés par la ville à la démarche d’attractivité, la méthodologie utilisée et la stratégie co-construite avec les acteurs se sont inscrits dans une vision durable du développement du territoire. À titre d’exemple, la méthodologie s’est appuyée sur des enquêtes citoyennes, un « Portrait identitaire » du territoire ainsi que des outils collaboratifs et un management de construction du projet.
Ainsi, le diagnostic réalisé qui a fait émerger des problématiques citoyennes au-delà des conclusions économiques, et la vision portée par la marque, qui prend ses racines dans les conclusions du « Portrait identitaire », ont permis d’enrichir le Projet de territoire et de le doter d’une vision, de valeurs et d’un rêve collectif partagés.
Bien entendu, les problématiques sociales et environnementales ont été incluses dans les critères de décision des choix économiques.

2. Un territoire pertinent différent du territoire administratif

Le territoire pris en compte dans la démarche n’a pas été défini au départ pour ne pas l’enfermer dans des frontières administratives mais au contraire pour l’inscrire dans la réalité perçue et vécue par les habitants tout en tenant compte de la perception des clientèles. De fait, environ la moitié des acteurs qui ont souhaité participer à la démarche appartiennent à d’autres communes que celles de L’Isle-sur-la-Sorgue, au-delà même de la Communauté de Communes Pays des Sorgues Monts de Vaucluse, dessinant ainsi un territoire de projet pertinent pour l’attractivité.

3. Un pilotage et une animation apolitiques avec un management public privé de la démarche et du plan d’action

Les élus de la majorité et de l’opposition on été impliqués dans la démarche.

Pour libérer la parole et rassembler les acteurs les plus engagés dans l’attractivité, le Comité de pilotage de la MISSA a été volontairement séparé des services de la mairie en étant constitué majoritairement de partenaires et d’acteurs privés référents du territoire, complété
par des responsables associatifs et des institutionnels en lien avec l’attractivité (OTI, Agence d’attractivité départementale économique (VPA), chambres consulaires…). Seul un élu est
présent, Pierre Gonzalvez, Maire de L’Isle-sur-la-Sorgue et président de la Communauté de Communes, qui co-préside le Comité de pilotage avec deux chefs d’entreprise qui animent et participent opérationnellement aux travaux.

Le marketing doit se faire en partenariat poussé avec les autres territoires et espaces identitaires pertinents en termes d’attractivité à proximité immédiate comme Ventoux ou Luberon mais aussi, bien sûr, Avignon, la Provence ou Aix-Marseille.

À ce jour, peu de territoires français ont construit une approche partenariale aussi radicale auprès de territoires comme d’acteurs privés dans le cadre d’un territoire « pertinent » (et non administratif).

4. Une approche « transversale » (multisectorielle) et « intégrée » de l’attractivité

La démarche a établi un cadre d’orientations stratégiques générales, un plan d’action collectif transversal intégrant des plans d’actions sectoriels (comme par exemple celui en faveur du centre-ville, des antiquités et brocantes, de la création ou de l’implantation d’entreprise… etc.) et une stratégie de marque.

Cette approche holistique « intégrée » du marketing territorial, qui développe un maximum de synergies entre les actions est encore peu développée ; seules quelques villes performantes dans le monde comme Amsterdam, Auckland, Berlin ou Lyon en France ont adopté ce type d’approche.

5. Un diagnostic et une stratégie approfondis à large spectre, réalisés dans un esprit « laboratoire » avec un budget très réduit

Malgré les moyens financiers limités consacrés à l’ensemble des études et du conseil
(38 000 € TTC pour toute la démarche) en rapport avec la dimension modeste de la ville
(20 000 habitants) et une équipe permanente réduite (2 personnes dont un consultant), le diagnostic a été particulièrement complet et approfondi (par rapport à ce que font les villes habituellement).

Ainsi il a été réalisé une étude et une sélection des pratiques les plus performantes des territoires dans le monde applicables à L’Isle-sur-la-Sorgue ; une synthèse des études prospectives sur les attentes des clientèles par secteurs d’activité du territoire ; une étude documentaire élargie sur l’offre, les marques et la communication des acteurs institutionnels et privés du territoire ; un « Portrait identitaire de L’Isle-sur-la-Sorgue » qui a fait émerger la réalité identitaire du territoire ; une étude de concurrence ; une étude internationale en ligne de la réputation et de l’image de la ville et des principales « portes d’entrée » du territoire ; des enquêtes auprès des acteurs et des cibles clés de L’Isle-sur-la-Sorgue (acteurs institutionnels et privés, visiteurs actuels, clientèles potentielles, influenceurs touristiques et économiques, habitants, dont des jeunes, et agents territoriaux... etc.) ; des études qualitatives du territoire et de son offre sectorielle par interviews, focus group… etc.

Le coût limité des études et du conseil a pu être réalisé grâce aux innovations techniques utilisées (les enquêtes qui ont été réalisées en ligne se sont appuyées sur des outils gratuits et ont été traitées par les équipes en interne, le site de présentation de la démarche a intégré un site collaboratif, l’étude en ligne a utilisé des techniques d’intégration de données utilisées dans le marketing prédictif) et à l’engagement d’experts en partie bénévoles autour et avec l’équipe MISSA (qui sont aussi des citoyens de la ville).
La plupart des personnes, agents municipaux ou consultants, ont investi du temps dans la démarche parce qu’ils ont considéré qu’il s’agissait d’une démarche pilote et citoyenne, référente pour demain.

L’ensemble du travail de diagnostic et de stratégie a duré 7 mois, ce qui reste une performance remarquable dans ce domaine grâce notamment à l’expérience des experts et l’implication exceptionnelle en temps des participants.

6. Une mobilisation sans équivalent en Europe des parties prenantes qui ont réellement co-construit le diagnostic et la stratégie d’attractivité dans le cadre d’une approche collaborative

Toutes les parties prenantes, des élus aux influenceurs et aux clientèles en passant par les fonctionnaires territoriaux, les habitants et les forces vives du territoire, ont été mobilisées dans la démarche, ce qui constitue une première en France.

Toutes les parties prenantes, des élus aux influenceurs et aux clientèles en passant par les fonctionnaires territoriaux, les habitants et les forces vives du territoire, ont été mobilisées dans la démarche, ce qui constitue une première en France.

Au total, le diagnostic a généré 151 réunions de co-construction et mobilisé en cumulé plus de 1 600 personnes dont plus de 1 000 résidents (ce qui représente environ 10 % des foyers du territoire), 583 acteurs et 614 clients ou influenceurs.

Le travail collaboratif proprement dit s’est concrétisé, pour le diagnostic, par la mobilisation réelle globale de 505 acteurs économiques ou associatifs référents à travers 3 Comités de pilotage, 14 Comités marketing (sectoriels ou thématiques) et 67 interviews individuelles. Le rapport a été co-écrit par 246 acteurs dont 162 privés.
La stratégie d’attractivité, qui fixe les objectifs, le positionnement et les grandes orientations du plan d’action, a été préparée et amendée en cumulé par 390 personnes lors de 27 réunions de travail en groupe et 117 réunions individuelles de travail (dont 21 concernaient des projets précis).

L’ensemble a été enrichi par 2 réunions ambassadeurs, 1 réunion de travail avec les élus et les cadres de la mairie et 2 Comités de pilotage.
Le plan d’action s’organise autour de 5 grandes thématiques :

• Aménagement et développement durable.
• Développement offre & qualité
• Marque & Communication
• Ambassadeurs
• Fondation et écosystème de don positif

Le plan s’est concrétisé à travers de grandes fiches-actions représentant des programmes ou actions opérationnelles.

Le site collaboratif mis en ligne à la fin du diagnostic a permis de faire émerger et évaluer plus de 70 idées ou projets nouveaux ainsi que l’inscription officielle dans le cadre de l’étude, avant même le lancement futur de la marque, de plus de 300 ambassadeurs ! À noter que ces ambassadeurs - fondateurs ont révélé des informations multiples les concernant permettant de les engager d’une façon personnalisée dans le projet.
En attendant de promouvoir le territoire après le lancement de la marque, ces « ambassadeurs-fondateurs » ont ainsi été mobilisés, dans un esprit de responsabilisation, pour co-construire et finaliser les fiches-actions, révéler les talents et richesses du territoire et préparer la nouvelle communication.

7. La création d’une vision portée par une marque à la fois globale et « partagée », en décalage avec les pratiques habituelles

La stratégie a construit un positionnement porteur de sens qui s’exprime à travers le concept de « Village-monde » et de laboratoire de la ville positive.
Les deux dimensions de « Village-monde » et de « laboratoire de l’économie positive » qui caractérisent et résument le positionnement du territoire ont déjà été mis en lumière en conclusion du Portrait identitaire.
L’Isle-sur-la-Sorgue se définit ainsi comme un « Village-monde positif » et revendique de construire la ville idéale de demain en favorisant le bien-être, la création de liens et l’épanouissement des habitants et des entreprises comme des visiteurs.
La stratégie de marque retenue est celle d’un écosystème de signes et de marques « partagées » susceptibles d’être utilisées et personnalisées par tous les acteurs, habitants passionnés comme entreprises. Pour cela, il a été choisi de construire un Guide de marque « ouvert », à l’opposé des chartes graphiques habituelles, qui fonctionne comme un véritable guide de construction de la valeur pour le territoire comme pour les entreprises.
Le choix est ambitieux car seuls quelques rares territoires dans le monde, dont l’Alsace en France, ont réussi à faire porter leur marque par les acteurs privés.

8. Un écosystème global et original de financement centré sur le « don positif »…

Construit autour d’une fondation territoriale, du financement participatif sous ses différentes formes et de l’intégration d’un engagement philanthropique dans l’ensemble des activités économiques du territoire.

Le modèle de financement très original de L’Isle-sur-la-Sorgue, qui s’inscrit dans son positionnement de «Village-monde positif» (en phase bien entendu avec son identité et la valeur d’« insularité positive » du territoire), injecte des valeurs de citoyenneté et d’altruisme dans le système économique tout en créant du sens et de la valeur pour les entreprises (devenues « positives» en étant «partenaires de la fondation»), les clientèles (les achats des clients sont valorisés par un investissement d’intérêt général personnalisé choisi par eux) et bien sûr pour le territoire (la démarche finance des projets citoyens portés par les acteurs du territoire et l’image du territoire s’enrichit d’une dimension de solidarité).